我曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)不太完整的統計，至少半數以上的經(jīng)銷(xiāo)商都面臨著(zhù)核心人員留存難的問(wèn)題。這里涉及到的問(wèn)題是，經(jīng)銷(xiāo)商本身平臺不大，即使銷(xiāo)售額做到一定體量，也很難完全抹掉二道販子的陰影。稍有能力的人招不來(lái)，好不容易辛辛苦苦培養了一個(gè)核心人員，平時(shí)也擔心：話(huà)會(huì )不會(huì )說(shuō)重了，錢(qián)會(huì )不會(huì )給少了，壓力會(huì )不會(huì )給大了？就怕核心人員壓力反彈，撂挑子走人。對核心人員的工作要求，平時(shí)能打個(gè)八十分，就睜一只眼、閉一只眼，阿彌陀佛了。末了，還只能自己安慰自己，要容人、要用人之長(cháng)，做個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商老板那心操的啊，和國務(wù)院總理差不多了。當然，我不是要調侃經(jīng)銷(xiāo)商，而只是要表達目前大部分經(jīng)銷(xiāo)商所處的一種現實(shí)困境。

做推廣活動(dòng)、尤其是大型促銷(xiāo)活動(dòng)，就是在短時(shí)期內進(jìn)行高強度的越野拉練，就是要異于平時(shí)的強執行效果。每一個(gè)動(dòng)作、每一個(gè)環(huán)節能不能做到位，都會(huì )直接或者間接地影響活動(dòng)的最后結果。我們的大部分經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售人員和推廣人員是沒(méi)有分開(kāi)的，當然，這一是出于成本考慮，另一方面也是確無(wú)必要。因為當活動(dòng)是階段性或者是臨時(shí)性的時(shí)候，單獨養一撥推廣人員就顯得畫(huà)蛇添足了。但是正因為如此，推廣和銷(xiāo)售職能沒(méi)分開(kāi)，容易造成銷(xiāo)售挑大梁的導購人員在推廣的時(shí)候，即使動(dòng)作沒(méi)有做到位，經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)現了，也只能得過(guò)且過(guò)。尤其是經(jīng)銷(xiāo)商自己感覺(jué)，工作要求的壓力超出了付給銷(xiāo)售人員的報酬的時(shí)候，動(dòng)作變形、動(dòng)作不規范、跑冒漏滴等問(wèn)題就紛至沓來(lái)了。

所以，很多經(jīng)銷(xiāo)商遇到做活動(dòng)，先得掂量掂量自己的人力夠不夠。如果沒(méi)有人能夠徹底執行這個(gè)方案，還不如你好、我好、大家好，維持平時(shí)的銷(xiāo)售狀態(tài)，免得一場(chǎng)活動(dòng)下來(lái)，把自己的人力資源搞得雞飛狗跳、得不償失。

當然，針對不能干的經(jīng)銷(xiāo)商，還得從根子上下手，從制度設計上解決。

其實(shí)很多經(jīng)銷(xiāo)商都有把核心骨干人員轉化為股東的想法，但是在具體的方法和步驟上，還缺乏明確的規劃和動(dòng)作，有不少也只是停留在口頭上。企業(yè)要做的，其實(shí)就是順應這個(gè)趨勢，在政策和資源投入上，變經(jīng)銷(xiāo)商的個(gè)體計劃為公司整體規劃，讓核心人員做事有奔頭，讓經(jīng)銷(xiāo)商也能最大限度、最長(cháng)時(shí)間地“榨取”核心人員的剩余價(jià)值，我在咨詢(xún)服務(wù)過(guò)的企業(yè)提出“老板娘計劃”、“老板計劃”，效果都不錯，目的也是為了解決不能干的問(wèn)題。